Decálogo del alquimista de la innovación

No olvide: los empleados llegan a la empresa con la suficiente pasión para desarrollar su trabajo.

Que no sean sus paradigmas, procedimientos, sistemas internos y modelos de remuneración lo que los desanime.

La principal razón por la cual los directivos no logran resultados en innovación es porque están anclados en organizaciones con estructura y modelos de gestión arcaicos.


Innovación es la palabra empresarial más popular de nuestros tiempos. Así como hace 30 años hablábamos de calidad y de mejoramiento continuo, y hace unos 20 de reingeniería y reconversión, hoy la apuesta se llama innovación.

Tal vez esa sea una de las razones por las cuales he dedicado los últimos diez años de mi vida de consultor y profesor a trabajar los vericuetos de la innovación y los emprendimientos.

LA OBSOLESCENCIA

Muchas de las empresas actuales han sido estructuradas para ser eficientes y productivas, pero no innovadoras; en consecuencia, una de las razones por las cuales los directivos no logran los resultados esperados de la innovación es porque se empeñan en realizar unas actividades acertadas y ganadoras en unas organizaciones con unas formas de dirigir y de gestionar que, en pleno siglo XXI, parecen arcaicas.

Las viejas doctrinas se enseñaron en todas las universidades y escuelas de negocios del hemisferio occidental y los directivos las reforzaron con sus prácticas. Hoy, es tan fuerte la influencia de esas teorías, que la práctica de la administración y de la dirección no varía mucho de empresa a empresa. No importa en qué sector trabaje: agrícola, industrial, de servicio o de alta tecnología, las prácticas administrativas son alarmantemente similares.

Y no olvidemos a Darwin, quien decía: “No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que mejor responden al cambio”. Una sentencia de plena aplicabilidad a las organizaciones empresariales.

ALQUIMIA EMPRESARIAL

¿Qué tienen que hacer los directivos para convertir sus compañías en empresas innovadoras? ¿En qué consiste la alquimia para transformar unas organizaciones diseñadas en el Siglo XX en otras más modernas y listas para afrontar con éxito los retos que plantean los albores de este nuevo milenio?

Por ahora expongo lo que podríamos llamar, ‘El Decálogo del alquimista de la innovación’:

1.Comunique diligentemente los objetivos estratégicos de la organización. Los empleados tienen que conocer hacia dónde va la empresa para saber decidir. Esta comunicación tiene que ser frecuente, rica y de múltiples vías, de tal forma que usted también reciba información constante y ellos se puedan comunicar fluidamente entre sí.

2.Invierta en la formación de sus colaboradores: si por medio de la comunicación los empleados saben qué hacer, por medio de la formación sabrán cómo hacerlo. Además, un empleado que sabe qué hacer y conoce cómo hacerlo es un verdadero activo estratégico en cualquier tipo de organización.

3.Acabe, preferiblemente, con las jerarquías; pero si no es posible, trate de disminuir al máximo los niveles de mando de la organización. Achate el organigrama. Lo ideal es llegar a administrar por equipos autogestionados, como lo hacen Irizar y Semco. Ellas ahorran mucho dinero pues no necesitan de mandos medios y, al mismo tiempo, amplían sustancialmente la motivación de sus empleados por el trabajo que desempeñan.

4.Delegue lo más que pueda. En innovación hemos acuñado el término ‘empresarización’ que, en teoría, consiste en transformar todos los departamentos de la organización en pequeñas empresas que sean responsables por sus resultados. Es una estrategia en la cual cada miembro de la compañía piensa en el futuro y sorprende a los clientes internos o externos.

5.Trate de eliminar los departamentos especializados. En cuanto sea posible, rodéese de empleados generalistas, no especialistas, y efectúe entrenamientos cruzados entre ellos, de tal forma que puedan rotar entre puesto y puesto. Estas estrategias enriquecen el trabajo, disparan la motivación y el entusiasmo y aumentan el valor aportado por cada trabajador.

6.No evalúe a su gente, que se evalúen ellos mismos o que lo hagan sus pares y compañeros de equipo. Es mejor que el de abajo valore al de arriba y no al revés, como es la costumbre occidental.

7.Dé tiempo y recursos a sus colaboradores para que puedan desarrollar sus ideas de innovación. Durante más de 40 años, 3M ha manejado con éxito estas técnicas, tanto que Google y Procter & Gamble la han imitado. 3M implementó su ya famosa regla del 15 por ciento, que consiste en que todo empleado tiene derecho a utilizar el 15 por ciento de su tiempo laboral para desarrollar sus ideas; además, lo complementa con el programa ‘Génesis’, que otorga recursos económicos para materializar el proyecto.

8.Haga del error una fuente de conocimiento, no de origen para buscar culpables. El error de buena fe es la única prueba que tiene el gerente de que sus empleados están haciendo más por la organización que lo que exige su manual de funciones. Los errores en las empresas innovadoras se han convertido en una de las principales fuentes de conocimiento, de aprendizaje y de beneficios. Haga memoria y trate de pensar en aquellos errores que se transformaron en éxitos empresariales. Son muchos, ¿no es cierto?



9.Estructure canales de acción y de trabajo continuo con los clientes y proveedores: las personas externas pero relacionadas con la empresa son fuente inagotable de ideas, creatividad e innovación. Una vieja ley administrativa dice que la innovación nace de unir las necesidades del cliente con el know how de la organización.

10.Conecte la retribución de los empleados con los resultados de la empresa. Las personas más apasionadas por su trabajo que conozco son los emprendedores: a ellos no les importa trabajar 16 o más horas diarias para sacar adelante sus proyectos. Claro, están luchando por algo propio. El gerente del siglo XXI debería tratar de extraer más enseñanzas del comportamiento de estos empresarios que inician y aplicar sus descubrimientos a las funciones de sus colaboradores.

Tiene que ser capaz de hacerles sentir la misma pasión por su trabajo y para ello debe emplear sus herramientas más preciadas: la delegación, la descentralización de las decisiones, la empresarización, los equipos autogestionados… y si a eso le agrega una remuneración que esté conectada con el desenvolvimiento de la compañía, podrá tener colaboradores llenos de entusiasmo y apasionamiento.

No olvide: los empleados llegan a la empresa con la suficiente pasión para desarrollar su trabajo. Que no sean sus paradigmas, procedimientos, sistemas internos y modelos de remuneración lo que los desanime.

FABIO NOVOA ROJAS

DIRECTOR DEL ÁREA DE DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN, OPERACIONES Y TECNOLOGÍA

fabio.novoa@inalde.edu.co