La ‘acabativa’: capacidad indispensable para la innovación

Las iniciativas que se generen en este ambiente tienen mayor chance de transformarse en proyectos que se lleven hasta el final y, por ende, de generar valor para la empresa.

Hay que crear ambientes para tapar los agujeros por los que van las buenas ideas.

Para llenar de agua un colador lo importante no es ponerle más agua adentro, sino tapar los agujeros. Con la innovación en las empresas sucede exactamente lo mismo.


Los procesos de innovación tienen un punto de origen, que es lo que suele llamarse la iniciativa. Pero esta es como el agua que se vierte en el colador.

Muchos elementos determinan que las iniciativas sean buenas y, entre ellos, quizá la creatividad juegue un rol principal.

El problema es que, como decíamos, esa agua se vierte en un colador y si no tapamos los agujeros, esas oportunidades que se generan con las iniciativas se desvanecen sin dejar nada detrás.

Al proceso de tapar los agujeros lo llamaremos ‘acabativas’. Es la capacidad de llevar a término las iniciativas, de que los procesos se sigan metódicamente hasta su final en vez de desvanecerse en el olvido, cuando los responsables pierden el entusiasmo inicial o se encuentran con dificultades.

Empresas con capacidad ‘acabativa’ son indispensables, porque sin esta no hay innovación. En su empresa puede haber mucha iniciativa, creatividad, brainstorming y un torrente de ideas fantásticas inundando su despacho diariamente, pero si luego esa gran capacidad de iniciativa no se lleva hasta las últimas consecuencias y se logra vender una nueva propuesta de valor a un cliente que paga por ella más de lo que costó producirla, no habrá innovación y desaparecerá.

Es por lo tanto la contraparte necesaria de la iniciativa y ambas se influyen mutuamente. De los requisitos para desarrollar la capacidad de iniciativa en las empresas se habla y escribe suficiente, y no quiero ahondar en eso. Quisiera centrarme entonces en la necesidad de tener también la capacidad de la ‘acabativa’.

A continuación, enumero algunos de los elementos para tener en cuenta para que en las empresas haya mayor capacidad ‘acabativa’:

1. Establezca un formato y un proceso para la presentación y evaluación de las iniciativas. Es algo muy bueno que las ideas fluyan libremente en la empresa, y no sería la primera vez que una gran idea se escribe en una servilleta y se presenta en el ascensor. La realidad, sin embargo, es que el 99,99 por ciento de las ideas que se escriben en servilleta termina descartado u olvidado, a pesar de que muchas de ellas puedan ser geniales. Dicho formato no tiene por qué ser el mismo para todos los tipos de iniciativas. Puede establecerse que las iniciativas que impliquen inversiones por debajo de cierto monto o se puedan implementar en muy poco tiempo, se presenten de una forma, mientras que otras de más envergadura requieran una justificación y documentación más detallada.

2. Monitoree el avance de los procesos, estableciendo escenarios para tomar las decisiones. La idea original normalmente es imperfecta y la propuesta de valor definitiva suele surgir de un proceso de aprendizaje. Es importante mantener bajo control las variables clave de ese proceso de aprendizaje, como tiempo, recursos, riesgo, retorno de la inversión, etc. y dejar sentados, desde el principio, criterios claros para decidir, en cada etapa, si se sigue adelante con el proceso o se descarta y se invierten los recursos en otro.

3. Incentive el aprendizaje, aunque sea por la vía del fracaso. Si tiene muchas iniciativas puestas en marcha, prepárese para que varias de ellas no alcancen los objetivos que pretendían. Descontinuar un proyecto en el que se ha invertido tiempo, dinero e ilusiones es una experiencia dura, pero a la vez es un aprendizaje muy valioso para los involucrados. Si a ese equipo se le permite volver a intentarlo en otro proyecto, tendrá un valor agregado muy grande con respecto a la primera vez. Cuando un proyecto se descontinúa, es muy provechoso analizar los motivos por los que se toma la decisión y la forma en que podían haberse evitado. Recoger esos aprendizajes por escrito y compilarlos en una base de datos permite a la empresa tener un aprendizaje sistemático que, en poco tiempo, puede resultar una gran herramienta de gestión del talento.

4. Establezca la necesidad de un sponsor con suficiente poder que apadrine el proyecto. Muchos proyectos mueren por falta de apoyo político en niveles altos de decisión. Una forma de reducir este problema es solicitar que cada proyecto venga presentado por un integrante de la alta dirección. De esta forma se reduce, por un lado, el riesgo que la iniciativa se deje morir porque nadie con suficiente poder está dispuesto a poner las firmas que hacen falta. En segundo lugar, la necesidad de contar con alguien de la alta dirección es un mecanismo de refinamiento bastante efectivo de la iniciativa.

5. Brinde participación en el proceso de diseño del proyecto a las personas involucradas y afectadas por el mismo. Esta medida, que parece tan elemental que no merece estar enumerada, es de los principales motivos de mortandad de las iniciativas en las empresas. Los proyectos no se apoyan, o directamente se sabotean, porque las personas afectadas por los mismos no fueron consultadas debidamente y dudan que sea realmente beneficioso tanto para ellos como para la empresa. En ocasiones, tales reservas respecto al proyecto son fundadas; por ejemplo, cuando la iniciativa genera cambios que perjudican el funcionamiento de una división. Otras veces, sin embargo, tal perjuicio puede ser sólo aparente, y una falta de comunicación de los verdaderos alcances de la iniciativa no permite ver sus virtudes.

Poner en práctica estas medidas no garantiza el éxito de las iniciativas pero, sin duda, ayudará a cerrar agujeros en el colador. De esta forma, las iniciativas que se generen tienen mayor chance de transformarse en proyectos que se lleven hasta el final y, por ende, de generar valor para la empresa.

RAÚL LAGOMARSINO,

DIRECTOR ACADÉMICO DE INALDE

raul.lagomarsino@inalde.edu.co